成本發(fā)生過程及其影響因素 |干貨分享
發(fā)布日期:2021-03-31瀏覽次數(shù):1330標簽:
先來看看成本的產(chǎn)生過程，成本是否就是在最后購買或者銷售的結(jié)果中產(chǎn)生的呢？當然不是，成本發(fā)生在過程而非結(jié)果，成本產(chǎn)生的過程也是產(chǎn)品價值流動和增值的過程，只有系統(tǒng)思考整個供應鏈價值過程，才能從根本上做好成本管理供應鏈價值過程首先是從客戶需求開始的，客戶需求量，性能要求，品質(zhì)要求，成本期望值等等，都直接決定了后端的成本控制和管理。在部分領(lǐng)先企業(yè)，采購會介入到市場前端，對客戶需求的可供應性、可生產(chǎn)性進行評估從而從市場端的營銷活動開始進行成本的預管理。某領(lǐng)先通信企業(yè)就會有明確的項目交付流程，在銷售機會點跟進過程中，就會有交付代表去評估可供應性、貨期SLA、項目進度需求、質(zhì)量環(huán)保需求、商務模式需求、物流環(huán)境分析，從而評估其中可能產(chǎn)生的成本和風險成本，這樣既進行了成本管理，確保交付，同時也提升了客戶滿意度。其次是產(chǎn)品研發(fā)的過程中產(chǎn)生，研發(fā)決定了產(chǎn)品的直接成本。設(shè)計一旦完成，意味著產(chǎn)品成本的65%～85%已經(jīng)被決定，因而要想大幅節(jié)約、避免浪費、降低成本，應在設(shè)計階段實施。調(diào)查表明，在企業(yè)中，大約70%的研發(fā)項目超出了估算的時間進度，大型項目平均交付時間比原計劃超出20%-50%，研發(fā)項目開發(fā)費用90%以上都超出預算。所以，通過價值分析法與價值工程法（即VA/VE），針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。比如在設(shè)計標準化，模塊化等。蘋果就是最好的例子。在對一系列產(chǎn)品線進行瘦身之后，聚焦，極簡，然后深入鉆研，最后爆發(fā)。當然過程是非常殘暴辛苦的。比爾·蓋茨在一次采訪里回憶說，微軟和蘋果的 Mac 團隊成員在產(chǎn)品誕生后沒過兩年就基本走光了（當時微軟也參與了 Mac 的準備）。微軟最成功的項目 Windows NT 差不多也是同樣燒盡了數(shù)百工程師的精力。采購在產(chǎn)品開發(fā)過程中的早期介入尤為重要，淺層次的介入包含了解產(chǎn)品開發(fā)過程并給予一定的信息支持，如供應商的供應情況等信息互通；而做的更好點的是就成本或質(zhì)量改進等方面給客戶的設(shè)計團隊提出建議；更進一步的，針對某一產(chǎn)品或產(chǎn)品某一部分/某一零件，從概念提出、產(chǎn)品設(shè)計、直至產(chǎn)品生產(chǎn)制造均全程負責并參與決策。比如航空供應鏈和汽車供應鏈非常常見。再次，除了客戶需求和研發(fā)設(shè)計外，就是整個采購執(zhí)行過程，許多企業(yè)管理者誤解為價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形資本等，采購決策依據(jù)就僅是單次購置價格。例如購買一臺復印機，采購的決策者如果忽略了采購過程發(fā)生的電話費、交通費、日后維護保養(yǎng)費用、硒鼓紙張等耗材情況，產(chǎn)品更新淘汰因素等而只考慮價格，采購的總體成本實際上是沒有得到控制的。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)的長期潛在成本進行評估。整個成本產(chǎn)生的過程中，影響的因素眾多，總體可歸納為企業(yè)內(nèi)部因素和外部因素。企業(yè)內(nèi)部因素主要就包括以下這些：1）企業(yè)內(nèi)部因素首先是企業(yè)的采購戰(zhàn)略與流程：采購戰(zhàn)略需是和公司戰(zhàn)略一致的，如果公司戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先型，那對采購需要尋求性價比較高的產(chǎn)品，如果公司戰(zhàn)略是創(chuàng)新型，那采購則需要更多關(guān)注供應商的創(chuàng)新能力和響應能力，在成本管理上就有不同的目標。而能支撐采購戰(zhàn)略的相對合理的采購流程不僅能預防采購腐敗之類的不良行為，還可以規(guī)范企業(yè)的采購業(yè)務行為、優(yōu)化流程，進而提高采購效率，故而，采購戰(zhàn)略和流程是成本管理的重要影響因素之一。2）其次企業(yè)內(nèi)部的需求也對成本管理有影響。供需原理告訴我們采購物資的單價與數(shù)量成反比，即數(shù)量越多，采購的價格就越低；采購批次/批量，交貨期、供貨地點與付款期，其中任何一項都可能產(chǎn)生對成本的影響。3）然后是部門間的溝通與協(xié)作，采購業(yè)務的執(zhí)行不僅僅是采購部門的職責，它還涉及到計劃、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和質(zhì)檢等部門。因此，這就需要企業(yè)各部門之間的良好溝通、協(xié)作才能完美地完成這項業(yè)務。假如計劃部門物料需求計劃預測不準，生產(chǎn)計劃則會隨之變化，一旦變化頻繁就會造成緊急采購的增加，采購成本也就高;假如設(shè)計部門沒有進行價值工程分析，就會導致物料品類差異大，形成不了采購批量，也就形成不了供應商所給的價格優(yōu)勢;還有可能就是由于質(zhì)量檢驗部門對采購物資的質(zhì)量標準過于嚴苛，采購部門對于供應商的選擇也會十分謹慎，最終導致采購成本增加。在成本管理的重要意義中，我們提到因為采購職業(yè)技能欠缺導致企業(yè)采購成本可能增加7.9%。采購人員對采購成本的認識，是否有正確的采購觀念，決定企業(yè)能否科學、合理進行采購成本控制的關(guān)鍵因素，并且對供應市場的理解、對供應商產(chǎn)品的成本、價格構(gòu)成的分析也是確定采購價格和取得與供應商談判主動的基礎(chǔ)，我們也的確看到在不同公司不同專業(yè)化程度的采購人員能帶來的采購收益也是不盡相同的，專業(yè)采購人才能在成本管理上發(fā)揮重大作用。物料價格并非一層不變，即使是最常見的原料，也可能發(fā)生價格波動，尤其在如今全球化的時代，任意一個地方的風吹草動都有可能對供應產(chǎn)生影響或者供需關(guān)系也都會對價格產(chǎn)生影響。例如2011年的全球硬盤價格大漲，原因就在于泰國水災，作為全球硬盤工程的主要聚集地，其中兩家寡頭廠商希捷、西數(shù)的工廠均受到波及，產(chǎn)能因此大幅下降甚至完全停產(chǎn)，導致硬盤價格大漲甚至翻倍，這樣的不可抗力，市場發(fā)展中并不罕見。曾經(jīng)見過一家知名飼料廠，采購部門堪比證券交易場所，各個巨大屏幕動態(tài)的顯示著各個原材料的實時的價格動態(tài)，采購員會根據(jù)情況來進行采買。供應商的銷售策略及其報價方式直接影響到采購成本。如供應商一開始會為了開拓市場獲得訂單而將價格報得相對較低，到占領(lǐng)一定的市場之后價格就會有所提高。在處于新產(chǎn)品研發(fā)和投入階段，采購數(shù)量會比較少，供應商成本一般就會較高；之后隨著產(chǎn)品的成熟和量產(chǎn)，產(chǎn)品供應價格就會有所下降。另外也跟供應商的生產(chǎn)及技術(shù)能力和自動化水平有很大差異。當然需要注意的是并不是生產(chǎn)技能越強，價格就一定會更高的，由于自動化水平高，生產(chǎn)能力強，直通率高，反而還有可能成本更低一些。此前有一家電源廠采購就發(fā)現(xiàn)購買的線纜價格比自己集團公司購買的價格貴了一倍，采購經(jīng)理覺得十分詫異，此前經(jīng)過了嚴格的貨比三家和BOM分析，無論如何也不至于貴了一倍，后來經(jīng)過考察發(fā)現(xiàn)就是因為集團公司采購的這家采用了新的設(shè)備和技術(shù)，自動化水平提高，大量節(jié)省人工從而有了價格下降的空間。3）另外還有一個重要的因素就是企業(yè)與供應商的合作關(guān)系在經(jīng)濟全球化的大背景下，供需雙方若能夠建立長期合作的伙伴關(guān)系，通過共同努力，就能夠?qū)崿F(xiàn)采購成本的降低，以達到共贏的目的。某服務器廠家此前的硬盤采購成本非常之高，但因為是寡頭市場，廠家態(tài)度強勢，后來經(jīng)過挖掘，發(fā)現(xiàn)廠家在某些區(qū)域和該廠家有共同的拓展需求，于是他們成立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，拿到一個很有競爭力的價格來共同拓展該市場，此后，雙方也建立了聯(lián)合實驗室，形成了長期的合作伙伴關(guān)系，從而都建立了這兩個廠家領(lǐng)頭羊的地位。
在了解了成本發(fā)生的過程以及對成本產(chǎn)生影響的因素后，我們就可以基于以上過程和因素來針對性的使用相應的成本管理方法來進行成本優(yōu)化。
