虧損、爆倉、關(guān)店......拉夏貝爾究竟發(fā)生了什么？|供應(yīng)鏈淺析
發(fā)布日期:2021-04-06瀏覽次數(shù):1351標(biāo)簽:
拉夏貝爾服飾股份有限公司成立于2001年3月14日，是一家多品牌運(yùn)營的自有品牌服裝連鎖零售企業(yè)，主要從事服裝自主設(shè)計(jì)與研發(fā)、外包生產(chǎn)、品牌推廣和直營銷售。由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)尚，再加針對女性市場契機(jī)合適，公司發(fā)展迅速。并于2014年開始，分別登錄香港和上海證券市場，將兩次上市的募集資金幾乎都用于零售網(wǎng)絡(luò)的拓展建設(shè)，以維持線下門店的高速擴(kuò)張。
同時(shí)，公司在信息化方面加大投入，17年春季產(chǎn)品起全面導(dǎo)入RFID洗嘜電子標(biāo)簽。在生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)信息化的道理，保證發(fā)貨的準(zhǔn)確性的同時(shí)，大大提高了發(fā)貨效率。
一切看起來非常健康的企業(yè)，卻在2018年虧損了1.6億元。2019年前三季度凈利潤同比下滑444.7%，公司出現(xiàn)平均每天凈關(guān)13家，已經(jīng)關(guān)店2470個(gè)。除了店面之外，子公司也難逃被倒賣的命運(yùn)，就在5月拉夏貝爾出售“七格格”54.05%股權(quán)，甚至出租總部大樓，想要通過戰(zhàn)略收縮，力挽狂瀾。
此時(shí)，拉夏貝爾稱，營收下滑主要是因?yàn)楣局鲃?dòng)實(shí)施了戰(zhàn)略性收縮策略，報(bào)告期內(nèi)持續(xù)優(yōu)化線下直營渠道，關(guān)閉直營低效、虧損零售網(wǎng)點(diǎn)以減少資源的無效投入。
有業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，當(dāng)前，快時(shí)尚品牌正處于分化發(fā)展階段，拉夏貝爾在迅速擴(kuò)張后經(jīng)營成本隨之加大，庫存風(fēng)險(xiǎn)也不斷上升。上述專家表示，舍棄旗下品牌是因?yàn)槔呢悹柷捌诙嗥放茟?zhàn)略布局過大，公司精力有限，在業(yè)績虧損的情況下，聚焦發(fā)展也無法避免。
我特別關(guān)注到的是：昔日拉夏貝爾旗下品牌只有LaChapelle、Puella、Candie’s三個(gè)，但從2011年起，拉夏貝爾實(shí)行多品牌策略，子品牌數(shù)量高達(dá)近20個(gè)，涵蓋了女裝、男裝、童裝等。如La Chapelle、Puella、UlifeStyle、Candie’s、La Babité、Siastella、INMIX、Segafredo、尚芭蒂、7m等。
一套人馬、一個(gè)規(guī)則、一條供應(yīng)鏈，打遍天下，不敗也傷！
在采購與供應(yīng)鏈OTEP模型中，企業(yè)在確定供應(yīng)鏈的落實(shí)是：從市場競爭，確定企業(yè)戰(zhàn)略，然后依次制訂供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與實(shí)施策略，每一種戰(zhàn)略背后都有一套獨(dú)立且完整的運(yùn)營策略路徑與方案。高端品牌與中端品牌的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與策略路徑顯然不同，男裝品牌與女裝品牌的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與策略路徑也是不同。如果所有的產(chǎn)品都用同一個(gè)供應(yīng)鏈模式來運(yùn)營，風(fēng)險(xiǎn)非常巨大。這點(diǎn)在百麗鞋業(yè)中也看得很清楚，百麗在女鞋市場風(fēng)靡市場的時(shí)候，為追求更大的市場機(jī)會(huì)，推出男士皮鞋，最后市場的反饋是男性不但沒有給企業(yè)帶來價(jià)值，反而拖累了女鞋的專業(yè)性形象。這不但涉及從市場競爭戰(zhàn)略到供應(yīng)鏈策略之外，還包括不同供應(yīng)鏈運(yùn)營策略邏輯與實(shí)施落地方案的差異。
在中國，這種服裝企業(yè)通常稱之為“快反”供應(yīng)鏈，也因此拉夏貝爾早期被稱之為中國版“ZARA”——極速供應(yīng)鏈的代表，這倒是符合產(chǎn)品屬性與對標(biāo)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。但對標(biāo)絕非簡單找個(gè)企業(yè)套用其表象，而是需要深入研究對標(biāo)企業(yè)的成功背后的哲學(xué)與體系邏輯。從供應(yīng)鏈角度來看，ZARA供應(yīng)鏈邏輯至少有以下特定：1、清晰的市場戰(zhàn)略——時(shí)尚快消品；2、基于市場競爭戰(zhàn)略的的供應(yīng)鏈運(yùn)營方案；3、垂直一體化的設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售的項(xiàng)目運(yùn)作制；4、就近采購，在生產(chǎn)與物流等配套商，成本換時(shí)間，有所為有所不為；正是如此，ZARA造就了低庫存和快速的庫存周期ITO：庫存只占銷售額的10%，且95%為成品。Zara庫存周轉(zhuǎn)率ITO可以做到12次，只有30天的庫存時(shí)間，而通過拉夏貝爾上表中發(fā)布的數(shù)據(jù)爾平均ITO為4~5次，庫存時(shí)間為3月。
拉夏貝爾早期也具備優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品實(shí)力，及時(shí)洞悉行業(yè)需求和變化的能力，3個(gè)品牌運(yùn)營的統(tǒng)一性讓公司發(fā)展迅速，但近年來面對“多品牌、直營為主”的經(jīng)營模式除了帶來的人工、租金等運(yùn)營成本日益增加的壓力，更是在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與運(yùn)營商采用統(tǒng)一的“套路”來復(fù)制前期成功的模式，恰恰是拉夏貝爾最致命的問題。
對于拉夏貝爾大幅虧損的情況，公司創(chuàng)始人邢加興曾回應(yīng)稱：現(xiàn)在公司唯一的最有效的方式就是“斷臂求生”，公司積極調(diào)整經(jīng)營模式和發(fā)展方向，通過持續(xù)優(yōu)化渠道，特別是在線下渠道結(jié)構(gòu)方面，以直營、聯(lián)營與加盟等多種模式，深耕國內(nèi)銷售渠道，減少低效門店數(shù)量，不斷為品牌未來價(jià)值提升夯實(shí)基礎(chǔ)。如關(guān)掉虧損的店鋪、出售部分固定資產(chǎn)、優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)等。他表示，未來拉夏貝爾在渠道會(huì)形成直營、聯(lián)營、加盟結(jié)合的方式，并且下沉到三四線城市。
從其創(chuàng)始人回應(yīng)的角度來看，更多放在回籠資金，優(yōu)化銷售渠道等積極自救方式。但比起眼前的頹勢，個(gè)人認(rèn)為如何確定市場競爭力定位，找準(zhǔn)自己的定位和目標(biāo)消費(fèi)者，在消費(fèi)愈加分層的當(dāng)下，讓自己的創(chuàng)新與供應(yīng)鏈運(yùn)營模式跟得上消費(fèi)者需求，設(shè)計(jì)出符合不同市場層級(jí)的供應(yīng)鏈運(yùn)營與落地方案對拉夏貝爾而言才是更為核心與迫切的議題。當(dāng)然，我們期待拉夏貝爾在未來能盡快走出當(dāng)下泥潭，為消費(fèi)者提供更好更多選擇的產(chǎn)品。
