在供應(yīng)商管理實踐中，很多企業(yè)都會產(chǎn)生這樣的疑惑——為什么供應(yīng)商管理績效不滿意？

當企業(yè)投入大量資源和精力在績效管理當中時，究竟是什么限制了績效管理的成效？

討論這個問題之前，企業(yè)首先要明白：我們究竟需要怎樣的供應(yīng)商？通過績效管理，我們想要的供應(yīng)商究竟是什么樣子？這其實就是績效管理所要回答的問題。

當企業(yè)將“物美價廉、多快好省”作為理想供應(yīng)商的狀態(tài)時，其績效管理指標也必然以成本、價格、交付等要素為核心。由此可見，績效管理采用的各項指標正是關(guān)于企業(yè)理想供應(yīng)商的畫像?？冃Ч芾淼哪繕?，就在于以績效制度推動供應(yīng)商向著理想供應(yīng)商成長。

這就是企業(yè)績效管理的內(nèi)在邏輯。然而，企業(yè)究竟應(yīng)該如何描繪自己的理想供應(yīng)商呢？答案并不在于世界上最優(yōu)秀的供應(yīng)商是什么樣，而在于企業(yè)采購戰(zhàn)略所需供應(yīng)商是什么樣。

因此，供應(yīng)商管理績效不滿意的第一個原因就是：績效管理與采購戰(zhàn)略無關(guān)。如果績效管理無法為采購戰(zhàn)略服務(wù)，績效管理結(jié)果當然無法推動企業(yè)競爭力的提升。

筆者看過很多企業(yè)，他們從未深入思考過這個問題，有些企業(yè)甚至直接照抄同行或名企的績效管理方案。而在這樣的績效管理制度下，績效管理的結(jié)果也已經(jīng)注定。

績效管理方案必須與企業(yè)的采購戰(zhàn)略相匹配?？梢赃@么講，沒有戰(zhàn)略就沒有績效考核的價值。如何理解呢？ 

比如，我們要培養(yǎng)小孩，并對培養(yǎng)小孩的過程進行績效考核。顯然，對小孩的績效考核與培養(yǎng)小孩的戰(zhàn)略目標有關(guān)。培養(yǎng)科學家方向的更多是學習知識，足球明星更多是體力與控球技能，鋼琴家則更多是樂理知識與彈奏能力。同樣是培養(yǎng)小孩，由于戰(zhàn)略目標不一樣，其績效考核差異巨大。即績效考核必須服務(wù)于戰(zhàn)略目標，否則，任何績效考核都是為考核而考核。

而且隨著企業(yè)多品種少批量的需求，產(chǎn)品線的擴張比如導(dǎo)致其品類的差異，就如沃爾瑪公司對海鮮類供應(yīng)商與五金化工類供應(yīng)商，雖然同為沃爾瑪公司，但品類差異導(dǎo)致其供應(yīng)商績效考核也不盡相同，因為海鮮類績效強調(diào)“鮮、活”，而五金化工類績效強調(diào)“品牌、質(zhì)量和口碑”。

供應(yīng)商績效管理也同樣如此。在企業(yè)的供應(yīng)池中，有各不相同的多家供應(yīng)商，有的供應(yīng)商交付出色，有的供應(yīng)商以成本制勝，有的供應(yīng)商專注于質(zhì)量……因此，結(jié)合企業(yè)采購戰(zhàn)略和品類要求，應(yīng)當制定不同的績效管理方案，以實現(xiàn)匹配，確保每個供應(yīng)商的優(yōu)勢得到最大化。

企業(yè)很難找到在所有指標上都達到極致的原生態(tài)供應(yīng)商，但卻能夠找到單項或幾項指標達到極致的供應(yīng)商。此時，企業(yè)要做的為協(xié)助供應(yīng)商發(fā)展與完善，將每個供應(yīng)商打造得盡善盡美，達到供應(yīng)鏈協(xié)同，將供應(yīng)商的優(yōu)勢發(fā)揮到極致，當然這是后話。

總之，只有當績效管理與采購戰(zhàn)略相協(xié)同，并與每家供應(yīng)商相適配時，企業(yè)的績效管理效果才能達到極致，發(fā)揮推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用。

本文節(jié)選《采購與供應(yīng)鏈管理》（柳榮著）