在傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系管理領(lǐng)域，企業(yè)存在以下幾種常見錯誤的操作。

1.無節(jié)制壓低單價

制造業(yè)的行業(yè)環(huán)境，決定其成本構(gòu)成中，原材料或零部件占有了相當(dāng)高的份額。不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者將降成本的焦點(diǎn)放在了原材料或零部件采購單價的下壓上，這本身也沒有問題，但他們希望通過無限壓低面對供應(yīng)商的采購價格，來提高自身成本的競爭優(yōu)勢。這些企業(yè)雖然口頭上宣稱要“與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系”，但實(shí)際操作中卻一次次遵循著“最低價中標(biāo)”。他們從來無真正系統(tǒng)全面地測算流程供應(yīng)鏈成本，也無發(fā)現(xiàn)：最低價帶來的利潤增長，將遠(yuǎn)比不上此后產(chǎn)品返工、停產(chǎn)、售后、市場份額下降等問題造成的成本。

陷入片面壓低采購單價的誤區(qū)，會帶來嚴(yán)重后果。當(dāng)供應(yīng)商面臨利潤被壓低的長遠(yuǎn)困境時，就會因?yàn)闊o利可圖而選擇停止合作，或?yàn)閿U(kuò)張利潤而以次充好。單純靠壓低采購資源來獲得成本優(yōu)勢的做法，背離了精益管理思想，可能讓企業(yè)為此付出沉重代價。

在精益為代表的豐田公司，物料供應(yīng)的價格并不是通過招標(biāo)和壓低單價決定的，而是通過工程雙方協(xié)商確定的。豐田采用“市場價格”的減法，而非“供應(yīng)商成本”的加法。豐田從最終推向市場的產(chǎn)品定價，反推出雙方都能接受的成本供應(yīng)價格，讓利潤空間能為雙方所長期接受，避免供應(yīng)商表面上壓低價格，實(shí)際上雙方就成本改善制訂成本優(yōu)化提案，投入精益改善工程師系統(tǒng)梳理優(yōu)化降低成本。

為打造良好的精益供應(yīng)鏈，企業(yè)就不能單純以價格去衡量供應(yīng)商的選擇和管理，也不能以一味犧牲供應(yīng)商利益的方式去攫取經(jīng)營績效，而是放眼長遠(yuǎn)、形成共贏局面。

2.過多的審核監(jiān)督，過少的輔導(dǎo)支持

對供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐中，不少制造業(yè)企業(yè)都遭遇過“供應(yīng)商生產(chǎn)效率低下”、“品質(zhì)、交貨無法達(dá)到要求”等現(xiàn)實(shí)問題。為此，許多領(lǐng)導(dǎo)者希望通過加強(qiáng)審核監(jiān)督、采取重罰手段來解決問題。與此相反，對供應(yīng)商加強(qiáng)輔導(dǎo)、幫助提升管理水平的手段，則很少被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者考慮管理日程中。這種做法很容易導(dǎo)致供應(yīng)商受制于現(xiàn)實(shí)條件和自身水平，能力提升緩慢、生產(chǎn)效率徘徊不前、產(chǎn)品質(zhì)量難堪大任。不僅如此，考核任務(wù)越是繁重、處罰越是嚴(yán)厲，供需雙方之間的不信任感就越是強(qiáng)烈，以至于相互推諉攻擊。

作為供應(yīng)鏈管理的典范，豐田并非將供應(yīng)商看作“外人”而置之不理。相反，他們每年會根據(jù)供應(yīng)商的不同情形，委派出生產(chǎn)管理專業(yè)人員，長期進(jìn)駐廠商。這些人員負(fù)責(zé)現(xiàn)場指導(dǎo)。結(jié)合供應(yīng)商的特點(diǎn)，提供免費(fèi)的合同研究、自主研究、交流研究三種輔導(dǎo)方式。結(jié)合每年的合作成效，豐田會評選優(yōu)秀供應(yīng)商，由總裁親自進(jìn)行頒獎，獲獎?wù)吣茉诘诙晷庐a(chǎn)品供應(yīng)中獲得優(yōu)先名額。對那些存在問題的供應(yīng)商，豐田會派人到現(xiàn)場檢視問題，并提出改善和解決建議。

在豐田看來，企業(yè)有責(zé)任與義務(wù)去幫助供應(yīng)商，而不只是責(zé)備與處罰。雖然豐田也會與部分有問題的供應(yīng)商解約，但也并非隨心所欲。只有那些在豐田提供幫助后，依然毫無改善跡象并放棄努力的供應(yīng)商，才會被最終淘汰。否則，豐田就會一直致力于幫助他們提高水準(zhǔn)。

3.片面拖欠貨款

一些中小型企業(yè)受限于戰(zhàn)略目光的短淺，認(rèn)為必須想方設(shè)法拖欠供應(yīng)商貨款，甚至以此對采購人員的工作績效加以考核。這種做法的結(jié)果是，整個企業(yè)從上到下想方設(shè)法拖欠供應(yīng)商貨款，對供應(yīng)商吹毛求疵，以品質(zhì)不良、交貨延遲等理由拖延支付。這樣做的結(jié)果是，本企業(yè)信用和形象嚴(yán)重受損，供應(yīng)商的合作動力大為降低，企業(yè)對供應(yīng)商管理的空間也迅速縮小。

4.頻繁更換供應(yīng)商

在一些規(guī)模較大的企業(yè)來看，更換供應(yīng)商易如反掌：既然市場有太多的中小企業(yè)在排隊競爭成為供應(yīng)商，為什么不能更換供應(yīng)商，讓本企業(yè)從中得到實(shí)惠？? ??

這種做法帶來的缺點(diǎn)是顯而易見的。由于缺乏持續(xù)穩(wěn)定的合作對象，供應(yīng)鏈管理水準(zhǔn)整體提升緩慢，更談不上打造出真正的精益供應(yīng)鏈，企業(yè)缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的積累，就會無從積累自身在供應(yīng)商眼中的商譽(yù)和形象。即便從成本管理角度來看，淘汰舊的供應(yīng)商，考查引進(jìn)新的供應(yīng)商，所花費(fèi)的時間、財力、物力、管理成本也會是不小的開支，企業(yè)很容易陷入“開發(fā)引入——淘汰——再開發(fā)引入”的怪圈，難以解決根本問題。

5.“一刀切”管理誤區(qū)

一個普遍存在的問題是：由于受到自身管理手段和方法的限制，企業(yè)很容易采用單一模式來對供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理方法進(jìn)行設(shè)計。這種“一刀切”的思路和做法，表面上雖然簡化管理，但實(shí)際操作中卻可能適得其反。

在這樣的要求下，供應(yīng)商自然也愿意“配合”只保留3天庫存量。然而，由于天氣意外，導(dǎo)致包裝紙箱受潮而無法使用，又無可調(diào)配的庫存紙箱應(yīng)急，該企業(yè)上萬臺的成品空調(diào)無法包裝出庫，出現(xiàn)了嚴(yán)重積壓。這一事件不僅導(dǎo)致后續(xù)生產(chǎn)安排受到影響，也增加了物流成本和渠道損失成本。

該企業(yè)之所以蒙受損失，是因?yàn)樵趯υ蠋齑孢M(jìn)行管理時，采用了單一思維和做法。對占用資金很少的低價值生產(chǎn)物料，也采取了對管理水平要求相對較高的準(zhǔn)時制到貨模式。這種管理模式并無真正降低整體庫存資金水平，反而由于企業(yè)的錯誤做法，導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈運(yùn)行受阻。

企業(yè)必須認(rèn)識到，對供應(yīng)商的管理策略，需結(jié)合不同的產(chǎn)品特性，采取不同的手段舉措，和供應(yīng)鏈上下游合作伙伴一起對產(chǎn)品和零部件設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化，才能實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)鏈運(yùn)作流程的全面改造。