【問題】

請問甲跟乙談判，即雙方還在談判中，沒有達成協(xié)議之前，談判雙方什么關(guān)系？

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【思路】

在筆者上課過程中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)學員對于上面的問題的回答是對手。

其實不然。

我們試想:甲跟乙為什么談判？

原因很簡單——是雙方想“合作”，但合作歸合作，雙方之間又存在“分歧”或“僵局”，我們稱之為合作的“問題”。

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現(xiàn)在是無論是甲還是乙，單方面無法解決這個“分歧”或“僵局”，只有甲乙雙方坐下來，共同協(xié)商與合作，才能解決這個“問題”。所以今天甲乙過來是來“解決”問題。

故，甲乙是問題解決的“合作”者。

換一個維度講，如果你把對方當成所謂的“對手”，那么一上臺雙方一定非常警惕對方，互設(shè)對立立場，敵視抗拒，甚至劍拔弩張……這種談判的進程與結(jié)局可想而知。

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“談判，就是合作的利己主義”。

這是美國談判協(xié)會主席格林伯茨對于談判進行的經(jīng)典定義。

在“合作”的框架下進行“利己”，這一點是很多談判代表容易忽視的，往往只集中于“利己主義”，卻忘記了“合作”。有了清晰的方向，再配合相應(yīng)的手段與技巧，這才是談判高手擁有的職業(yè)素養(yǎng)。

合作，即是我們談判的基礎(chǔ)，如果沒有想合作的基礎(chǔ)根本無需耽誤時間與浪費精力。因此，談判追求的，不是完全壓制，更不是“擊倒對方”，而是解決合作道路上的障礙與問題，相互諒解與妥協(xié)，達成利益與意見上的一致，即雙方在合作的基礎(chǔ)上，力求各取所需的一面。

歷史上所有積極推動人類發(fā)展的談判，無一例外不是建立在“合作”的基礎(chǔ)之上的。例如《聯(lián)合國氣候變化框架公約》，就是由一百多個國家不斷進行談判最終達成共贏而形成的宣言，盡管各個國家的工業(yè)發(fā)展水平、溫室氣體排放量不盡相同，但是彼此都有“創(chuàng)建美好地球”的共贏與合作，所以這一公約得以順利簽署。反之，談判就無法稱之為“談判”。清政府與日本簽訂的《馬關(guān)條約》，表面上看這是一次談判得到的結(jié)果，但事實上卻是清政府毫無招架之力的妥協(xié)與潰敗，簽訂了一系列喪權(quán)辱國的條款，單方面對日本有利，這樣的談判不能稱之為“談判”，而是“命令”。

美國總統(tǒng)特朗普在其1987年出版的《交易的藝術(shù)》一文中寫道：“談判最好的手段就是實力說話?！痹谶@樣的框架與基礎(chǔ)上談判，可以想象其美國在全球的貿(mào)易談判態(tài)度與策略，或許在某些領(lǐng)域可能“贏”，但未來全球其他國家一定通過另外一種方式向美國“要回”，比如也提高關(guān)稅等。

這不僅僅是談判，而是人性。

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也許我們通過各種技巧，甚至自己的某些天然優(yōu)勢，讓對方毫無招架之力，但最終的結(jié)果通常多是“談判失敗，雙方未能就某一問題達成一致”。因為我們太過注意“自私”的一面，忽視了合作的基礎(chǔ)，忽視了共同利益的單邊主義，沒有雙方一致的價值主張，完全忽略對方而沉溺于自己的利益談判必然破裂，除非對方是自己的父母。

這樣的最終結(jié)果，就是“雙輸”。

值得特別指出的是，商業(yè)談判的價值，不僅在于“當前利益共贏”，更在于思維長期利益的共贏。這種共贏，包括了戰(zhàn)略共贏、邏輯共贏與發(fā)展共贏。在供應(yīng)鏈管理中，我們非常希望除了標的物的合作，更希望在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、研發(fā)設(shè)計等維度深入合作，實現(xiàn)可持續(xù)長期協(xié)同發(fā)展。

例如，我們公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略定位在哪里，發(fā)展路徑與邏輯是什么，它可以實現(xiàn)的目的是什么，最適用的場景是什么。通過談判，買方從賣方獲知產(chǎn)品更為詳細的信息，為商品的開發(fā)奠定基礎(chǔ)；買方向賣方說明應(yīng)用方向與建議，賣方根據(jù)實際情況進行細節(jié)調(diào)整……探尋可能的合作邊界，才能在價格、品質(zhì)、后期合作、適用性條件、合同融資、技術(shù)和商業(yè)管理方法之外，獲得更多更可能的利益共贏空間，為雙方發(fā)展奠定積極的基礎(chǔ)。

合作談判，必須建立這樣的全局觀，而不是僅僅只針對價格等交易條件去談判。從全局上與合作商達成共贏，這樣的談判才是有價值和意義的。

形成總成本共贏，才有機會實現(xiàn)便捷、形成價值鏈，最終實現(xiàn)共贏的價值訴求。

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1.擴大合作邊界。

談判的第一目的，是通過談判獲得期望的產(chǎn)品與服務(wù)，滿足企業(yè)價值與利潤需求。多數(shù)談判，都會基于這個樸素且關(guān)鍵的目的。

但成功的談判，不僅局限于產(chǎn)品價格和交付等，而是在“形成共贏”的基礎(chǔ)上，與合作商取得更深層次的信息交流，為合作邊界的擴大創(chuàng)造機遇。

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從星巴克與阿里巴巴的談判可以看到：原來只想對接一個支付系統(tǒng)即可，然而，有價值的談判，雙方并非站在“對立面”，一方單純壓價，另一方只顧守價，而是通過彼此資源的互通，找到新的合作方向。商務(wù)合作不再局限于單純的“交換交易”，通過雙方探尋會形成更完善、更深入的合作模式。想要實現(xiàn)這一點，就必須建立更加全面的大局觀，無論從談判主題、談判代表選擇再到具體談判技巧，都應(yīng)做到胸有成竹，這樣才能實現(xiàn)擴大合作邊界的價值與目的。

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2.形成價值鏈，實現(xiàn)較多的價值訴求。

最成功的談判，是與合作伙伴形成價值體系的認同，合作商不只是單純的原材料、產(chǎn)品或服務(wù)提供方，而是成為品牌發(fā)展的重要推動力，認同品牌價值，從而實現(xiàn)較多的價值訴求。

這點，豐田與供應(yīng)商的合作就非常有代表性。最典型的案例，就是蘋果與富士康、和碩科技等代工廠的合作。蘋果與富士康、和碩科技是單行的采購雙方，隨著蘋果產(chǎn)品在全球的走俏，富士康等企業(yè)獲得了大量的訂單，保證企業(yè)的利潤。而隨著雙方的合作越來越緊密與深化，代工廠與蘋果之間的價值鏈不斷完善，代工廠針對蘋果推出一系列全新的生產(chǎn)線，在滿足蘋果的科技需求同時，也在不斷增加自身科技能力。

另一方面，代工廠認同蘋果的價值觀，就會逐漸形成統(tǒng)一的價值鏈，開始突破單純的生產(chǎn)業(yè)務(wù)合作。當代工廠開始進行產(chǎn)業(yè)升級、新技術(shù)研發(fā)時，會主動與蘋果公司取得聯(lián)系，分享技術(shù)升級的成果，為蘋果產(chǎn)品帶來新的創(chuàng)新思路與模式。所以，蘋果公司是供應(yīng)商管理最有效的公司，通過談判，將供應(yīng)商納入到價值鏈體系之中，為未來的發(fā)展奠定了有力的基礎(chǔ)。