采購戰(zhàn)略——謀定而后動，知止而有得
發(fā)布日期:2021-03-31瀏覽次數(shù):1314標(biāo)簽:
先來講個小故事：三國演義中著名的赤壁之戰(zhàn)公元208年，曹操帶軍80多萬南下，意欲掃平最后兩個軍閥——劉備和孫權(quán)。孫劉慌亂不已，雙方軍力懸殊巨大，如何能攻克強敵？最后決定兩家聯(lián)盟，共退曹軍。期間，龐統(tǒng)巧獻連環(huán)計，將曹操戰(zhàn)船連為一片。后諸葛亮先是利用草船借箭，再巧借東風(fēng)，黃蓋假降乘機舉起烈火，火燒赤壁，并燒毀了曹操所有戰(zhàn)船。毀其精銳，定下三足鼎立之勢。
此場戰(zhàn)役異常精彩，是三國演義中大大小小的戰(zhàn)役里最著名的一場。若從戰(zhàn)力上分析，曹操當(dāng)時的部下有八十萬之多，而劉備和孫權(quán)加在一起有多少呢？“孫權(quán)有水軍三萬”，“劉備有水軍一萬”，又加“步軍一萬”，聯(lián)軍后不過五六萬左右吧，八十萬對五萬，兵力懸殊，所以孫劉恐慌，幾乎不可能取勝，但最后卻反敗為勝，所以堪為經(jīng)典。仔細分析我們不難看出，其中運用了很多精彩的軍事戰(zhàn)謀略。如：孫權(quán)劉備聯(lián)合（聯(lián)合采購）；曹操的北方部下不習(xí)水戰(zhàn)被利用（供應(yīng)市場分析）；若無這其中一環(huán)緊接一環(huán)的謀略，此役必敗無疑，三國的局面將會被扭轉(zhuǎn)，是否能夠影響到整個中國的歷史進程也不得而知。軍事戰(zhàn)略是我們最熟知的，因為它引領(lǐng)了古今中外多場著名的戰(zhàn)役，促成了中國的歷史和現(xiàn)代史。除軍事領(lǐng)域外，其實任何涉及到合作博弈的社會活動都需要謀略。放眼社會中的基礎(chǔ)組織單元—企業(yè)，大至企業(yè)的發(fā)展的方向，需要戰(zhàn)略思考作為指導(dǎo)，謀略做的好與壞，直接影響到企業(yè)的成敗，影響企業(yè)運營的利潤的高低。而企業(yè)中的最重要活動之一：采購，同樣也需要戰(zhàn)略性思考來作為指導(dǎo)。尤其是在當(dāng)下嚴峻而殘酷的經(jīng)濟環(huán)境中，供應(yīng)鏈條早已延伸至全球全世界，而企業(yè)的競爭力和抗壓能力主要就取決于供應(yīng)鏈的運營質(zhì)量和效率。無論是從長期還是短期來看，毫不夸張地說：供應(yīng)鏈成，則企業(yè)成；供應(yīng)鏈敗，則企業(yè)敗。而采購活動能否高效運行，最終都取決于采購戰(zhàn)略的正確制定和有效運行。戰(zhàn)略：一種從全局考慮謀劃實現(xiàn)全局目標(biāo)的規(guī)劃，戰(zhàn)術(shù)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略的手段之一。采購戰(zhàn)略: 采購戰(zhàn)略是以市場客戶為焦點，以最有效的方式，最低的總成本獲取外部資源以支持公司可持續(xù)發(fā)展所進行的總體運營規(guī)劃活動組合。展開來講可以是：“以提高企業(yè)供應(yīng)鏈競爭能力為目的，降低采購總成本提高采購效率的的一系列計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠景計劃”。從公司戰(zhàn)略的實施角度來說，它隸屬于企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略并最終服務(wù)于企業(yè)的頂層競爭戰(zhàn)略，它為企業(yè)的采購組織提供具有指導(dǎo)性、全局性、長期性的綱領(lǐng)和規(guī)劃。采購戰(zhàn)略指導(dǎo)采購各項策略的計劃、制定、實施及控制的整個PDCA過程，它覆蓋了企業(yè)采購供應(yīng)鏈的所有職能工作范圍。 采購戰(zhàn)略的制定端到端，前端是航線上的指引燈塔，指引著一系列的采購活動；末端則是采購部門制定KPI的重要參考依據(jù)，是年度回顧及團隊成員績效考核時的一把標(biāo)尺；而在采購活動進行的過程中，戰(zhàn)略思考更是無處不在，看似無形卻一直貫穿始終。讓我們看一下企業(yè)間的采購活動：采購活動中重要的參與對象有企業(yè)采購方和供應(yīng)商方，延伸來講，包含整個供應(yīng)鏈條中，上游所有的TIER-N的供應(yīng)商，下游的銷售端直至最終客戶。一般而言，采購的目的就是為企業(yè)尋找一定時期內(nèi)，最佳的供應(yīng)商合作伙伴。供應(yīng)商的上游還有其自身基于要求和標(biāo)準(zhǔn)選擇的合作伙伴，整個鏈條中合作伙伴的選擇好壞，都會影響到產(chǎn)品的表現(xiàn)，決定產(chǎn)品在市場的競爭力表現(xiàn)。在選擇合作伙伴的過程中，一般都是以企業(yè)與企業(yè)為最小單元。合作的雙方均為獨立的實體企業(yè)，都有自己的利益點所在。利益點與利益點之間的層層觸碰，如何能在其中找到最佳的配合方式？最有利于雙方的合作點？這里面就涉及到了很多博弈，有博弈就有摩擦，把商業(yè)活動比喻成商業(yè)戰(zhàn)場也并不為過，只不過這是一個無硝煙的戰(zhàn)場，刀槍均在隱形中閃爍。在這個戰(zhàn)場中，如何能快速知己知彼，精準(zhǔn)定位，不做無所謂的損耗，正確布局和規(guī)劃就顯得極為重要了。而不講究采購戰(zhàn)略，盲目地向前沖，一味地只追求暫時的輸贏，必定是目光短淺的做法，是支撐不了我們站在最后的制高地。所以采購戰(zhàn)略幾乎是每一個采購管理人員都經(jīng)常掛在嘴邊的詞，都熟知其重要性，都脫口而出講兩句。聽起來也很高大上，但是高大上的東西也很容易騰空，落不了實地。所謂“知易行難”就是如此。從知道到了解是一個階段，從了解到精通是一個階段，從精通再到執(zhí)行又是另外一個階段；大部分企業(yè)的CPO也許都只是停留在第一或第二階段。比如：只是停留在喊口號的層面，并沒有真正深入推行下去，而讓采購戰(zhàn)略成為了誰也搞不清楚的，大而空的口號。失去了我們制定采購戰(zhàn)略的初衷，誤解了采購戰(zhàn)略在企業(yè)中的真正定位。
正確有效實施采購戰(zhàn)略對于企業(yè)的供應(yīng)鏈運營有哪些重要意義呢？ 耳熟能詳?shù)拇鸢福蠹叶紩摽诙龅拇鸢敢欢〞牵航档推髽I(yè)采購成本。毋庸置疑，采購戰(zhàn)略的有效落地對采購物料的成本節(jié)約具有重大的意義，可以從源頭對成本的節(jié)約進行策劃和控制，變被動為主動。不僅能有效地控制購買物品的成本，同時也可以實現(xiàn)總成本（Total Cost）的降低。包括產(chǎn)品從研發(fā)到生產(chǎn)的成本，包括企業(yè)內(nèi)部的管理成本等等，都能得到一定的改善和優(yōu)化。因為采購戰(zhàn)略的運用能最大限度地調(diào)動企業(yè)內(nèi)部資源的高效運轉(zhuǎn)，減少不必要的內(nèi)部成本浪費。在這個“市場競爭已不再是單個企業(yè)作為競爭主體的競爭，而是整個供應(yīng)鏈之間的競爭”的時代，采購戰(zhàn)略除了可以優(yōu)化成本外，在以下方面也起到了非凡的作用。1、從與供應(yīng)商合作的外部環(huán)境來看：選擇新供應(yīng)商的時候，就可以開始滲透采購戰(zhàn)略管理的思路，用以指導(dǎo)供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)：怎么樣選？選擇什么樣的？在哪里選？選擇多少？該在什么時候選等等。這些都需要有效規(guī)劃，合理部署。這樣才能保證企業(yè)最終的供應(yīng)商合作伙伴，無論從量上還是質(zhì)上都是最符合企業(yè)要求的；保證企業(yè)的供應(yīng)商池始終處于健康狀態(tài)，供應(yīng)商之間也是良性競爭的環(huán)境。我們要擯棄原始的采買關(guān)系，不推薦有采購需求時就去買東西，買多少用多少完全沒有控制，這樣最終只會導(dǎo)致企業(yè)物資的浪費，以及大量優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源的錯失或者浪費。（2）、構(gòu)建和諧穩(wěn)定的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系。采購戰(zhàn)略的實施運用，可以實現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商之間的精準(zhǔn)匹配和快速匹配，避免“上錯花轎嫁對郎的情景”發(fā)生。并對供應(yīng)商合作過程中的管理進行提前規(guī)劃，最大程度上減少不良事故和突發(fā)事故的發(fā)生，降低甲乙雙方為此付出的糾錯成本，減少甲乙雙方間的關(guān)系損耗，從而營造和諧穩(wěn)定的供應(yīng)合作關(guān)系。在同一頻道上的企業(yè)與供應(yīng)商合作伙伴，也可以相互輔助，共同進步，提升彼此在市場上的競爭力。長期穩(wěn)定的合作關(guān)系就如同良好的婚姻關(guān)系，可以營造出1+1＞2的效果，達到雙贏的局面。在與供應(yīng)商合作的過程中，怎么樣的合作模式才是最好的呢？有些采購管理人員會說，合作模式不就是你賣我買,你按時送貨我按時付款嗎？其實合作模式遠遠沒有這么粗枝大葉。如按照采購方式來講，我們常見的有全球采購、集中采購、JIT采購，VMI采購，寄售制采購，招標(biāo)采購，一次性采購等等。每種采購方式就代表一種合作模式，采購模式的不同意味著計劃、物流送貨方式、庫存管理、成本、賬期、技術(shù)要求、合作周期等等都不同，供應(yīng)商的管理重點也不盡相同。所以，在千差萬別的合作模式中，如何為每類供應(yīng)商匹配最佳的合作模式，就更加需要我們在前期做好規(guī)劃和選擇。（4）、 強化供應(yīng)商的分類管理，降低供應(yīng)商風(fēng)險。采購戰(zhàn)略指引下構(gòu)建的供應(yīng)商管理系統(tǒng)，會根據(jù)產(chǎn)品特征的不同和供應(yīng)商的重要度進行分類管理，將有效的時間放在最重要的物品管理和供應(yīng)商的管理工作中，比如我們熟知的二八法則：將80%的精力用于管理20%的關(guān)鍵核心類供應(yīng)商。而對一些資質(zhì)較差或不夠成熟的供應(yīng)商，關(guān)注其有可能帶來的風(fēng)險項，提前做出一些風(fēng)險預(yù)測。當(dāng)突發(fā)事件發(fā)生時，能夠快速響應(yīng)，減少供應(yīng)商風(fēng)險事故對企業(yè)帶來的不良影響，降低企業(yè)的經(jīng)濟損失和名譽損失。2 從企業(yè)運營的內(nèi)部環(huán)境來看：在搭建采購團隊的時候可以根據(jù)采購戰(zhàn)略的管理方向，合理設(shè)置組織架構(gòu)，組建優(yōu)勢互補的高效運營團隊，也包括項目制的管理團隊或跨部門的管理團隊等。好的團隊能營造公平合理的工作氛圍，做到人盡其用，人盡其才，分工布局明確。根據(jù)采購戰(zhàn)略搭建起來的團隊是科學(xué)和有序的，不會出現(xiàn)打亂仗，或因采購任務(wù)的無計劃性，出現(xiàn)臨時增加人員的突發(fā)需求；或因采購內(nèi)部組織設(shè)置不合理，出現(xiàn)“閑得閑死，忙得忙死”等不合理現(xiàn)象。工作環(huán)境的相對合理性可以極大程度地提升人員的工作效率。完整的采購戰(zhàn)略在制定的時候，需要聯(lián)合關(guān)聯(lián)部門的管理意見，形成對外的一致口徑。比如與采購部門強關(guān)聯(lián)的技術(shù)部門、質(zhì)量部門、物流部門等，需要融合他們的管理重點和目標(biāo)，嵌入到采購戰(zhàn)略的管理目標(biāo)中，共同達成一致意見。如此，在具體的供應(yīng)商管理的過程中，就不會出現(xiàn)A部門和B部門各執(zhí)一詞爭論不休的情況。一旦出現(xiàn)內(nèi)部爭論，也有采購戰(zhàn)略思想的支撐作為前提，求同存異，較容易達成共識。從而有效緩解因“部門墻”而帶來的工作效率低下。降低部門間因摩擦而帶來的時間浪費，成本浪費。
