方法簡(jiǎn)述：根據(jù)市場(chǎng)所設(shè)定產(chǎn)成品的目標(biāo)賣(mài)價(jià)，減去公司目標(biāo)利潤(rùn)之后所得的目標(biāo)成本，通過(guò)價(jià)值工程VE/價(jià)值分析VA分解到產(chǎn)成品每一個(gè)配件的目標(biāo)價(jià)格與供應(yīng)商報(bào)價(jià)所比較的方法。

正如供應(yīng)商才定價(jià)時(shí)可能以某一價(jià)格為目標(biāo)一樣，為了確定價(jià)格的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品的最終售價(jià)同樣需要嚴(yán)格控制。在這樣的售價(jià)限定下，企業(yè)的采購(gòu)價(jià)格也必須限制在一定范圍內(nèi)，否則就可能倒逼售價(jià)上漲，或縮減盈利空間。

目標(biāo)價(jià)格法起源于美國(guó)施樂(lè)公司，目前日本企業(yè)用得比較廣泛如三洋、豐田、松下、住友等等。

要確保目標(biāo)價(jià)格法的有效性，就要遵循五大基本原則：

①以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)、客戶(hù)需求為導(dǎo)向。全面控制產(chǎn)品形成諸多成本要素，不僅關(guān)注采購(gòu)價(jià)格這一單一因素，而應(yīng)貫穿產(chǎn)品形成的全過(guò)程、全環(huán)節(jié)。

②供應(yīng)鏈參與原則。邀請(qǐng)供應(yīng)商參與，從研發(fā)開(kāi)始運(yùn)籌，全部門(mén)參加，拓展盈利空間。

③責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，制定完善的績(jī)效考核制度，推動(dòng)全員參與、共同努力。

④職能控制的原則。按照目標(biāo)價(jià)格計(jì)劃，對(duì)采購(gòu)計(jì)劃的完成情況進(jìn)行評(píng)估，并及時(shí)糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏差，以確保目標(biāo)價(jià)格得以實(shí)現(xiàn)。

⑤目標(biāo)管理的原則。在企業(yè)管理中，以目標(biāo)價(jià)格及對(duì)應(yīng)的目標(biāo)成本為依據(jù)，對(duì)各項(xiàng)成本開(kāi)支進(jìn)行嚴(yán)格地限制和監(jiān)督，力求在采購(gòu)價(jià)格等各方面實(shí)現(xiàn)最少的成本耗費(fèi)。

想要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)價(jià)格，采購(gòu)價(jià)格的嚴(yán)格控制當(dāng)然是重點(diǎn)，但其內(nèi)容也絕非僅此而已。如果制定目標(biāo)價(jià)格之后，企業(yè)只知控制采購(gòu)價(jià)格，也可能步入歧途。

目標(biāo)價(jià)格法，即從產(chǎn)品的賣(mài)價(jià)逆算采購(gòu)品所須有的目標(biāo)單價(jià)，其計(jì)算公式為目標(biāo)單價(jià)=目標(biāo)售價(jià)-目標(biāo)利潤(rùn)-其他費(fèi)用。

事實(shí)上，目標(biāo)價(jià)格法的內(nèi)涵豐富，它不僅是采購(gòu)價(jià)格的透析方法，更是企業(yè)戰(zhàn)略的重要模塊。對(duì)此，企業(yè)要從目標(biāo)價(jià)格、目標(biāo)利潤(rùn)、成本控制等多個(gè)方面著手進(jìn)行。

首先，要制定合適的目標(biāo)價(jià)格。

根據(jù)不同的定價(jià)目標(biāo)，企業(yè)的目標(biāo)價(jià)格制定策略也有所不同。企業(yè)定價(jià)目標(biāo)主要分為八種選擇：投資收益率目標(biāo)、市場(chǎng)占有率目標(biāo)、穩(wěn)定價(jià)格目標(biāo)、防止競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)、利潤(rùn)最大化目標(biāo)、渠道關(guān)系目標(biāo)、度過(guò)困難目標(biāo)、塑造形象目標(biāo)(也叫社會(huì)形象目標(biāo))。

基于企業(yè)定價(jià)目標(biāo)，企業(yè)還需結(jié)合需求價(jià)格彈性和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，確定最終的目標(biāo)售價(jià)。該目標(biāo)價(jià)格也應(yīng)滿(mǎn)足以下三項(xiàng)原則：

1、目標(biāo)價(jià)格的制定與企業(yè)的定價(jià)目標(biāo)一致，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、目標(biāo)價(jià)格應(yīng)符合消費(fèi)者整體及長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。

3、目標(biāo)價(jià)格的制定應(yīng)與企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略相協(xié)調(diào)、配合，以促進(jìn)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的達(dá)成。

其次，要確定合理的目標(biāo)利潤(rùn)。

目標(biāo)利潤(rùn)是指企業(yè)在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，經(jīng)過(guò)努力應(yīng)當(dāng)達(dá)到的最優(yōu)化控制目標(biāo)。如美國(guó)通用汽車(chē)將目標(biāo)利潤(rùn)定位15%-20%。

目標(biāo)利潤(rùn)制定的適當(dāng)與否，直接關(guān)系到目標(biāo)價(jià)格法的實(shí)施效果，如目標(biāo)利潤(rùn)過(guò)高，則會(huì)加大采購(gòu)成本的控制難度；如目標(biāo)利潤(rùn)過(guò)低，同樣不利于企業(yè)發(fā)展，甚至為企業(yè)帶來(lái)大量無(wú)效成本。

在確定目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)，企業(yè)既要考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要，也要結(jié)合上期利潤(rùn)計(jì)劃的執(zhí)行情況和行業(yè)平均利潤(rùn)水平。

第三，全過(guò)程控制成本支出。

企業(yè)成本的控制應(yīng)貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，從市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、材料采購(gòu)、生產(chǎn)加工、產(chǎn)品銷(xiāo)售和售后服務(wù)等各個(gè)階段、各個(gè)環(huán)節(jié)，控制所有成本的消耗支出。

成本控制必須依靠企業(yè)全體員工的共同努力，因此，企業(yè)需要在企業(yè)內(nèi)部樹(shù)立起降低成本、節(jié)約開(kāi)支的理念，使成本控制建立在可靠的群眾基礎(chǔ)上。

與此同時(shí)，企業(yè)還需要完善前饋性控制制度，在嚴(yán)格的預(yù)算制定下，一般不允許超出預(yù)算的成本消耗，將無(wú)效成本的支出消滅在萌芽狀態(tài)。

第四，基于目標(biāo)價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)，控制采購(gòu)價(jià)格。

一旦目標(biāo)價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)確定，企業(yè)就能得出要實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的目標(biāo)成本。

舉例而言，如目標(biāo)價(jià)格定為100元，目標(biāo)利潤(rùn)定為15元，扣除稅金等其他成本費(fèi)用控制在40元，則采購(gòu)成本就必須控制在45元以?xún)?nèi)。根據(jù)產(chǎn)品采購(gòu)成本組成，企業(yè)就可以計(jì)算出每種產(chǎn)品的采購(gòu)單價(jià)。

此時(shí)，面對(duì)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，企業(yè)可以直接以計(jì)算出的采購(gòu)單價(jià)作為標(biāo)準(zhǔn)，篩選出報(bào)價(jià)合適的供應(yīng)商，再對(duì)其資質(zhì)進(jìn)行考察，最終確定成交供應(yīng)商。

如果采購(gòu)的目標(biāo)價(jià)格較低，企業(yè)也可以通過(guò)其他手段，如供應(yīng)商渠道、付款方式等，增加采購(gòu)議價(jià)能力，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)目標(biāo)價(jià)格。

實(shí)踐案例

中國(guó)零售行業(yè)生態(tài)比較完整，競(jìng)爭(zhēng)自然也是異常激烈來(lái)形容。故制造型企業(yè)也可以參照流通企業(yè)沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)成本法做參考。

成立于1962年的沃爾瑪在全球已經(jīng)擁有超過(guò)5000家購(gòu)物廣場(chǎng)或會(huì)員店，其“天天平價(jià)”的經(jīng)營(yíng)理念是其成功的基礎(chǔ)。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8角，如果標(biāo)價(jià)1元，銷(xiāo)售數(shù)量就是標(biāo)價(jià)1.2元的3倍。我在一件商品上所賺不多，但賣(mài)多了，就有利可圖?！?/span>

而要實(shí)現(xiàn)“天天低價(jià)”，甚至提出“如果我店價(jià)格高于周邊超市愿意按雙倍奉還”，就離不開(kāi)全系統(tǒng)成本控制能力，低廉的采購(gòu)價(jià)格固然也是關(guān)鍵要素。

在采購(gòu)方面，沃爾瑪制定了嚴(yán)格的目標(biāo)價(jià)格。正是因?yàn)檩^低的采購(gòu)價(jià)格，使其所有商品與同行相比都具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)價(jià)格，沃爾瑪首先會(huì)避開(kāi)一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進(jìn)貨?；谖譅柆斪陨硇酆竦慕?jīng)濟(jì)實(shí)力，沃爾瑪十分重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)超同行。

尤其是在付款方式上，美國(guó)第三大零售商凱馬特的平均付款周期是45天，而沃爾瑪?shù)母犊钪芷谄骄鶅H需29天。這也大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建議業(yè)務(wù)的積極性。

目標(biāo)價(jià)格是控制采購(gòu)價(jià)格的重要手段，但如果目標(biāo)價(jià)格低于供應(yīng)市場(chǎng)價(jià)格，我們又該如何應(yīng)對(duì)呢？答案當(dāng)然不是提高目標(biāo)價(jià)格，而是要像沃爾瑪一樣，從其他方面給予供應(yīng)商優(yōu)惠，以爭(zhēng)取到目標(biāo)價(jià)格。

沃爾瑪?shù)牟少?gòu)體系在美國(guó)取得了巨大成功，但這在中國(guó)卻遇到了挑戰(zhàn)。一般而言，沃爾瑪會(huì)取消供應(yīng)商的“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”，以獲得采購(gòu)價(jià)格的優(yōu)惠。但在中國(guó)，即使免除“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”，其實(shí)際商品價(jià)格也難以形成明顯優(yōu)勢(shì)。

與此同時(shí)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂(lè)福卻在通過(guò)收取“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”賺取不菲的收入，從而支撐低廉的市場(chǎng)價(jià)格。

正如沃爾瑪一位高層所說(shuō)：“就像是桔生于北則枳，在強(qiáng)大的中國(guó)供采體系面前，沃爾瑪開(kāi)始在強(qiáng)勢(shì)的美國(guó)沃爾瑪文化和中國(guó)現(xiàn)實(shí)情況面前調(diào)整搖擺，甚至自己都無(wú)法找到方向?！?/span>

目標(biāo)價(jià)格法具有明顯的目的性，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)價(jià)格，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取各種手段與策略。但在不同的市場(chǎng)環(huán)境下，這些手段與策略的有效性也有待檢驗(yàn)。因此，在最初設(shè)立目標(biāo)價(jià)格時(shí)，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)考慮到實(shí)際市場(chǎng)情況。