供應商管理是指對基于企業(yè)戰(zhàn)略所進行的供應商開發(fā)、評估、篩選、績效、關系與輔導改善管理等綜合性工作的總稱。在現(xiàn)代供應鏈管理中，供應商資源是企業(yè)戰(zhàn)略資源，從這個意義上說它是采購戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。

但在實際操作中，筆者卻發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都熱衷于龐大的供應商數(shù)量，企業(yè)自以為是的供應商管理，其實已經(jīng)墮落為貨源管理，這又是為什么呢？

經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，其背后的邏輯驚人的相似：如果企業(yè)能夠同時在多家供應商中進行選擇，首先能夠保證供應的連續(xù)性，其次則能在供應商的相互競爭中獲得價格好處。此時，企業(yè)甚至可以通過分配采購數(shù)量，對供應商加以控制。這種完全忽略企業(yè)戰(zhàn)略競爭需求的長期利益，純粹基于當前“貨源屠戶”需要買賣的方式，只顧眼前利益，自然談不上整體成本規(guī)劃與策略布局，更不談上下游供應邏輯設計與交易流程優(yōu)化（物流、資金流和信息流），最終將良好戰(zhàn)略資源供應商淪落為貨源而失去價值整合力。

正是因此，企業(yè)與供應商大多保持一種短期業(yè)務合同關系。在這種一次性的采購活動中，整個采購環(huán)節(jié)也被縮短到極致，流程就簡單到一個：供貨！如圖1.2-1所示。

圖1.2-1  采購環(huán)節(jié)被縮短到極致

在競爭高度發(fā)達的供應市場，企業(yè)通?？梢暂p易找到大量供應商，采購方處于相對優(yōu)勢的地位，很多企業(yè)能夠只將供應商看作單純的貨源，在短期內(nèi)感覺也不會受到明顯損害。殊不知這種采購方式花費大量時間非但獲得不了良好的采購績效，也會損害良好的供需關系，一旦遇到市場波動，前期獲得的所謂“好處”全部吐回來。

再加上由于歷史原因很多國內(nèi)企業(yè)對采購職責的認識就是“買東西”，任務就是確保企業(yè)需求的物料或服務，企業(yè)如何確保連續(xù)性的物料來源？大多數(shù)企業(yè)最初都會做出同一個選擇——拓展供應商規(guī)模，由于沒有導入戰(zhàn)略分析與供應商優(yōu)化，擴大供應商規(guī)模純粹是一個供貨商而已，也由此墮落為貨源管理。

在巔峰時期，克萊斯勒的供應商超過2500家，施樂公司的供應商數(shù)目則高達5000家。

施樂公司曾經(jīng)長期在世界復印機市場保持壟斷地位，但隨著日本經(jīng)濟的騰飛，在不知不覺間，佳能公司成為施樂公司最具威脅的競爭對手。佳能公司推出的產(chǎn)品價格，甚至逼近施樂公司的成本價。

在這樣的價格競爭中，施樂公司的復印機全球市場份額從82%驟降至35%。通過大量的競爭情報研究，施樂公司發(fā)現(xiàn)了佳能公司的秘訣——優(yōu)化供應商深度合作關系，縮減積壓在供應鏈中的資金。

之所以如此，并非因為施樂公司各部門的工作出現(xiàn)失誤，主要原因其實是各部門工作目標的相互沖突，使得各部門的采購需求不盡相同。

為了確保物料供應的連續(xù)性，施樂公司的供應商由此不斷增至5000家，時間、精力、效率等大量“資金”也由此被“埋葬”。

通過對比，施樂公司專門成立“物流與資產(chǎn)管理中心”，對整個公司的采購環(huán)節(jié)進行改革。其供應商數(shù)量從原來的5000家減少至400家，匯聚公司采購資源，加強與供應商的深度合作，最后公司的競爭力反而由此得到顯著提升。

然而，正如施樂公司的處境一樣，一旦競爭對手采用完善的供應商管理措施，他們就能在采購成本上建立絕對的優(yōu)勢。此時，企業(yè)也將陷入困境，甚至迅速被競爭對手拉開距離。

事實上，即使我們不考慮競爭對手的因素，從長期來看，在貨源管理的邏輯下，企業(yè)與供應商的合作缺乏戰(zhàn)略靈魂指導，也將停留在商務表面，很多企業(yè)也陷入供應商管理價格的誤區(qū)。這里羅列幾個供大家對號入座。

1.無節(jié)制壓低單價

在貨源管理下，每家供應商在企業(yè)眼中都只是“之一”，企業(yè)的采購原則也變成單純的比價?；凇皟r低者得”的原則，供應商很可能為了生存而以次充好，甚至因為無利可圖，直接停止供貨。企業(yè)的貨源也由此中斷，因而付出高昂的代價。

2.只做審核監(jiān)管

供應商能力低下，貨源品質(zhì)差、交貨慢……企業(yè)總是對供應商諸多抱怨，面對各種問題，企業(yè)的應對辦法則是更嚴格的審核監(jiān)管，為了達到品控目的，甚至對供應商采用重罰手段。

然而，缺乏系統(tǒng)組合拳只做審核監(jiān)管的措施，則會加劇供需雙方的不信任感。一旦發(fā)生問題，企業(yè)與供應商的焦點則會集中于責任推諉，而非處理問題、提升水平。

3.一味拖欠貨款

為了避免采購擠占流動資金，很多企業(yè)會將拖欠貨款看作采購能力的重要組成部分，甚至將之納入采購工作的績效考核。于是，拖欠貨款成為采購環(huán)節(jié)的常態(tài)，有些企業(yè)還會專門找“問題”，以品質(zhì)不良、交貨延遲等理由，延遲支付或打折支付。甚至有的企業(yè)考核采購績效指標之一就是“付款延遲時間”（時間越長，KPI分數(shù)越高）。

這種做法確實會幫助企業(yè)贏得一些流動資金，但卻會致使企業(yè)信用和形象嚴重受損。

4.頻繁更換供應商

“這家不行就換一家?！边@是不少企業(yè)采購人的心理。

不會游泳，老換游泳池，有什么作用？

當供應商被看作貨源時，企業(yè)并不在意由誰提供物料，其只在意單次采購的價格、品質(zhì)或服務。此時，企業(yè)可以根據(jù)每次的采購需求，選擇相對合適的供應商，從而獲得一定的實惠。

然而，這種做法的缺陷也顯而易見，企業(yè)無法與供應商建立穩(wěn)固的采購關系，對供應鏈整體提升也毫無助益，甚至會引起供應商的不信任，以“一次性交易”的態(tài)度對待企業(yè)。

貨源管理確實能夠在短期內(nèi)為企業(yè)帶來一些收益，但由此產(chǎn)生的一系列采購誤區(qū)，卻不利于企業(yè)整體實力的提升，也不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，阻礙企業(yè)在市場競爭中建立優(yōu)勢。