?

“小文，跟榮昌公司談判了3次了，讓步還不到2%？從我們的目標成本來看，必須將目前價格基礎(chǔ)上再拿3%下來?！?/span>

? ?“范總，我已經(jīng)跟榮昌公司的李總談過了，李總的跟我們的合作態(tài)度很坦誠，至于價格甚至把其成本結(jié)構(gòu)透明給我們，包括進貨發(fā)票、生產(chǎn)工時等原始數(shù)據(jù)......”

? ?“那你還嘗試了其他方法么？”

? ?“其他方法？......”小文疑糊的眼神看著范總。

? ? 從小文與上司范總的對話中感知，該談的都談了，該降的也降了，還有其他方法？......

? ??

我們知道，從商業(yè)的本質(zhì)來看，價值流創(chuàng)造是一個連續(xù)傳遞過程，如果不去關(guān)注傳遞全過程，而僅僅關(guān)注某個或者某幾個接口，顯然難以達成自己想要的價值結(jié)果。怎么理解呢？從我們采購成本的結(jié)構(gòu)來看，我們可以將采購成本等式為：

? ??采購成本=產(chǎn)品價格+訂單處理成本+采購管理成本

? ? 產(chǎn)品成本從明面上看是指供應(yīng)商從獲取原材料價格、設(shè)計研發(fā)成本、生產(chǎn)制造成本、倉儲物流成本以及利潤等。

? ? 訂單處理成本包括訂單識別與分析成本、談判成本、合同與檢驗成本等。

? ? 采購管理成本指采購管理過程所涉及的平臺綜合成本。

? ? 如此看來，我們的采購上面的成本理解三個成本總和：

? ??采購成本=供應(yīng)商成本+接口成本+企業(yè)自身運營成本

1、供應(yīng)商成本降低策略

? 產(chǎn)品的成本70%由研發(fā)決定的。

? 這句話似乎道出了降低供應(yīng)商成本的重點，沒錯！供應(yīng)商的研發(fā)決定了市場定位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、備品配件、工藝難度、品質(zhì)方案、原材料等等。

? 因此，介入產(chǎn)品形成的前期是做好最有效的降低成本方案。先期研發(fā)介入主要一下方法：

（1）供應(yīng)商先期參與（Early Supplier Involvement，ESI），指在產(chǎn)品設(shè)計初期，建立了伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組（NPM）。這樣供應(yīng)商可以很好地了解制造商的產(chǎn)品功能與結(jié)構(gòu)需求等，同時面，制造商也可以比較清楚了解供應(yīng)商的質(zhì)量、技術(shù)發(fā)展藍圖，有效減低技術(shù)模塊不兼容的不確定性。幫助企業(yè)彼此很好地進行溝通，實現(xiàn)知識共享，改善決策水平并提高雙方的成本控制水平。

（2）價值工程/價值分析（VE/VA），在研發(fā)的初衷、中期甚至后期，都可以導入價值工程與價值分析，兩種活動都是對商品的價值、功能與成本進一步做思考、探索、反饋與糾正，以小組活動方式，結(jié)合頭腦風暴集思廣益朝各方向?qū)で笞罴逊桨?，再運用體系分工的方式達成價值提升或降低成本的目標。

（3）品質(zhì)分級。這是基于市場定位對產(chǎn)品盲目研發(fā)修正，相對VE/VA更多是考慮市場定位與客戶需求變化，即通過對市場的了解與評估，研發(fā)針對性的差異化的層次產(chǎn)品來滿足目標市場的需求，而非橫快高低不同的市場導致高端市場品質(zhì)過低而低端市場質(zhì)量過程的浪費。

（4）工程維護與升級（PUM），基于產(chǎn)品功能實現(xiàn)的前提，結(jié)合供應(yīng)商現(xiàn)有的產(chǎn)品、工藝、模具、原材料、品質(zhì)能力等，做簡單的升級與維護便，無須二次與多次投入便可達成顧客目標功能要求，縮短研發(fā)周期降低研發(fā)與測試成本。如供應(yīng)商的模具是否可以直接用？或者簡單修改就可以使用？

（5）供應(yīng)商綜合優(yōu)化。從供應(yīng)商產(chǎn)品價格包含因素很多，從其原材料獲取成本、企業(yè)運營成本、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)成本以及生產(chǎn)成本等等，都需要多方面和緯度進行。在豐田TOYOTA公司就有一個專門的部門，供應(yīng)商發(fā)展與輔導部門，來全面協(xié)同與提升供應(yīng)商整體績效。

2、接口成本降低策略

? 接口成本就是采購部門與供應(yīng)商之間識別、評估、管理、績效、合同以及風險預(yù)防與管控等運營成本綜合。尤其在供應(yīng)鏈多變性，而信息缺乏透明度，導致無論是產(chǎn)品設(shè)計、計劃聯(lián)動、庫存物流等都無法實現(xiàn)有效管控，最終接口成本居高不下。

? 建立長期的供應(yīng)合作伙伴關(guān)系。通用前總裁杰克韋爾奇說：企業(yè)最大的成本是---信任！由于傳統(tǒng)企業(yè)各自為政，為獲得局部個體利益最大化各自決策，必然犧牲系統(tǒng)的價值鏈成本，必然通過產(chǎn)品不斷傳遞，最終供應(yīng)鏈整體競爭力下降。在一些成熟企業(yè)TOYOTA、DELL、APPLE都非常重視合作伙伴關(guān)系的建立，因此，建立良好的供應(yīng)關(guān)系成為當下乃至未來企業(yè)獲得利益巨大的空間所在。通過建立友好合作關(guān)系，優(yōu)化供應(yīng)接口關(guān)系：

? ?A、獲得良好的信息資源；

? ?B、獲得渠道支持；

? ?C、良好的庫存管控；

? ?D、最佳的計劃與成本方案協(xié)同；

3、企業(yè)自身運營成本

? 采購運營成本往往是企業(yè)內(nèi)部比較忽略的成本。就如采購內(nèi)部管理流程，流程效率一直是制約采購成本關(guān)鍵，采購流程決定決策速度，直接影響內(nèi)部運營接口成本，OTEP采購模型里面也將優(yōu)化采購管理流程做為降低成本緯度。經(jīng)常聽企業(yè)的采購朋友抱怨：一個3小時就可以完成的采購項目，走流程需要2周甚至更長，內(nèi)部程序繁瑣且沒有效率，提高了采購周期，降低了服務(wù)率。