一直以來，采購作為價值鏈的關(guān)鍵部門，卻被認(rèn)為做好配合和服務(wù)才是第一要務(wù)。比如到貨跟蹤、質(zhì)量異常處理、配合銷售接單向供應(yīng)商砍價，甚至還有配合財務(wù)拖欠供應(yīng)商貨款……如此被動工作，缺乏主觀能動性，導(dǎo)致采購人員對崗位價值提升缺乏動力。誠然，價值鏈團(tuán)結(jié)協(xié)作非常重要，但采購最大的價值遠(yuǎn)不止這些。

華為總裁任正非曾對華為的采購與供應(yīng)鏈管理提出要求：

1、要形成戰(zhàn)略縱深；

2、提高計劃性；

3、加強(qiáng)風(fēng)險管理;

4、與最優(yōu)秀的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系……

這是對新形勢下采購與供應(yīng)鏈管理核心工作的高度概括。

簡單說采購戰(zhàn)略實(shí)施，為采購部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略建立采購戰(zhàn)略，優(yōu)化采購組織架構(gòu)與采購流程，管控采購風(fēng)險，使采購職能對內(nèi)快速響應(yīng)，對外成為資源獲取的抓手，通過整體優(yōu)化，減少內(nèi)部外部效率損失、質(zhì)量損失、成本浪費(fèi)等，獲取供應(yīng)鏈降本增效而實(shí)現(xiàn)價值增益。

而實(shí)際上作為國企，我們一直以來非常重視戰(zhàn)略與風(fēng)險控制，較早將采購戰(zhàn)略納入企業(yè)戰(zhàn)略，建立健全了風(fēng)險控制的體系。

如何建立采購戰(zhàn)略管理與風(fēng)險控制體系？在此簡單分享一些觀點(diǎn)，與本專欄的采購人一起探討和學(xué)習(xí)。

一、如何制定具有利潤貢獻(xiàn)的采購戰(zhàn)略

為什么采購戰(zhàn)略的設(shè)立是放在首位的？我們認(rèn)為，采購戰(zhàn)略的設(shè)立，為內(nèi)外部利益體設(shè)立了共同奮斗的目標(biāo)，打破了傳統(tǒng)的供我雙方長期對立、競爭利益的獨(dú)立格局理念，采取凝聚供應(yīng)鏈資源共同服務(wù)最終客戶，追求共同利益最大化的過程。在實(shí)施采購戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行時需要著重做好以下兩件事：

（一）、采購戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)競爭戰(zhàn)略而派生，必須與之相匹配，保持目標(biāo)一致性。

競爭戰(zhàn)略始終是制定采購戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行跟蹤的重要參照依據(jù)。比如如果企業(yè)設(shè)定的競爭戰(zhàn)略目標(biāo)是未來3年內(nèi)提升市場份額至50%，銷售毛利率提升15%，那么采購戰(zhàn)略也應(yīng)包含建立幾家戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，達(dá)到采購綜合成本降低10%，開發(fā)新產(chǎn)品N個等，以此支持競爭戰(zhàn)略的達(dá)成。

（二）供應(yīng)市場分析是重要而關(guān)鍵的步驟

采購戰(zhàn)略前需要進(jìn)行充分的供應(yīng)商市場競爭分析，分清企業(yè)處于買方市場還是賣方市場；準(zhǔn)確的生命周期分析，確定什么是企業(yè)至關(guān)重要的戰(zhàn)略物質(zhì)包括瓶頸物資、大宗物資等；充分調(diào)研找到自己所在的位置，SWOT(優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅)都有哪些？對競爭對手、潛在進(jìn)入者、替代品現(xiàn)狀盡可能對標(biāo)，而內(nèi)部部門與采購接口處的工作流程也需了解，可能存在的瓶頸問題均需要收集。采購戰(zhàn)略制定綜合宏觀經(jīng)濟(jì)因素，微觀企業(yè)調(diào)研，發(fā)揮對行業(yè)長期以來的專業(yè)直覺和敏銳判斷。這一環(huán)節(jié)往往需要獲取外部幫助及內(nèi)部財務(wù)、市場人員的鼎力支持。

二、組織架構(gòu)優(yōu)化的必要性

采購戰(zhàn)略中需要重構(gòu)或者優(yōu)化組織架構(gòu)，便于促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。對于跨部門的項目，可以聯(lián)合相關(guān)部門共用推進(jìn)。

在企業(yè)內(nèi)部，以生產(chǎn)價值鏈為導(dǎo)向梳理供應(yīng)鏈內(nèi)部流程，橫向?qū)⒂媱?、合?guī)、執(zhí)行、驗證等工作歸類，明確職能及工作目標(biāo)，在采購職能發(fā)揮層面，決策、執(zhí)行、監(jiān)督各司其職。

在企業(yè)外部，需調(diào)研了解上游供應(yīng)商的價值鏈組成及內(nèi)部流程，通過協(xié)同供應(yīng)商的資源，幫助供應(yīng)商有針對性的調(diào)整其接口部門的組織設(shè)計，使得雙方對接更加順暢。

如此重構(gòu)的組織架構(gòu)，成為推進(jìn)采購策略及日常管理提升的基礎(chǔ)。在相同的目標(biāo)下，信息溝通更充分，具備共享意識，也具備應(yīng)對不確定情況的主動性。

三、采購策略的選擇與供應(yīng)商關(guān)系管理

采購策略的選擇首先要有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的落地，千萬不要出現(xiàn)南轅北轍的情況。一般來說，根據(jù)采購價值、重要程度、庫存周轉(zhuǎn)、訂購周期等因素選擇不同采購策略，要實(shí)現(xiàn)盈利的目標(biāo)，往往會在采購金額較大的一些產(chǎn)品上做文章，集中力量，抓大放小。采購策略允許根據(jù)市場現(xiàn)狀及企業(yè)運(yùn)營需要適當(dāng)調(diào)整，比如若某種材料市場可能出現(xiàn)供不應(yīng)求時，原來的JIT采購策略可能要改為庫存管理采購模式。

無論是采購戰(zhàn)略還是采購策略，非常值得關(guān)注的還包括供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）。其實(shí)際上是“為達(dá)成一種擴(kuò)展協(xié)作互助的伙伴關(guān)系，共同開拓和擴(kuò)大市場份額，實(shí)現(xiàn)雙贏”為導(dǎo)向的企業(yè)資源獲取管理的系統(tǒng)工程。一般企業(yè)應(yīng)該在直接材料的供應(yīng)商中選擇優(yōu)秀供應(yīng)商培養(yǎng)戰(zhàn)略合作關(guān)系。我們一般將供應(yīng)商進(jìn)行ABC分類，A類供應(yīng)商中關(guān)鍵重要的會成為戰(zhàn)略合作伙伴；B類供應(yīng)商的關(guān)系需要積極維護(hù)，便于日后從中選拔優(yōu)秀者進(jìn)階A類；對于C類供應(yīng)商管理，基于尊重合同契約精神，維持公平公正公開的合作原則。

對于供應(yīng)商關(guān)系的建立和管理，最好明確專人負(fù)責(zé)供應(yīng)商績效改善的跟進(jìn)，戰(zhàn)略供應(yīng)商及重要供應(yīng)商的關(guān)系維護(hù)必須是采購負(fù)責(zé)人親自參與，并定期安排企業(yè)高層與戰(zhàn)略供應(yīng)商高層交流。年度供應(yīng)商大會及企業(yè)的管理論壇都是很好的方式。

四、采購績效的全面貫徹

一般的采購績效往往過于關(guān)注直接成本，忽視了采購流程優(yōu)化及人員培養(yǎng) 。而深入一點(diǎn)想，采購績效在于對整個采購戰(zhàn)略達(dá)成情況的績效管理，其主要作用是推動采購及相關(guān)部門的持續(xù)改善。 因此采購績效應(yīng)該分類、分層、分級落實(shí)。每一層級的績效目標(biāo)都不重復(fù)卻相互關(guān)聯(lián)，互為支撐互相監(jiān)督。比如，采購績效中成本、效率、來料合格率等考核目標(biāo)可以分解到內(nèi)部相關(guān)部門，設(shè)立不同的目標(biāo)和權(quán)重，再例如降低成本的績效指標(biāo)，由研發(fā)、生產(chǎn)、采購部門共同承擔(dān)，但采購部門需要承擔(dān)供應(yīng)商績效的后果。另外采購本身對成本、效率、質(zhì)量的追求之外，還需要增加合規(guī)及風(fēng)險防范。這一環(huán)節(jié)需要得到HR的支持。

五、采購風(fēng)險控制體系的建立

現(xiàn)代企業(yè)管理的三駕馬車---公司治理、風(fēng)險管理、內(nèi)部控制。

在市場形勢變化莫測的今天，風(fēng)險管控更具意義和價值，做好風(fēng)險控制體系是對企業(yè)和采購人員的保護(hù)。采購風(fēng)險有可能導(dǎo)致不能按時滿足需求，可能提高采購成本，泄露知識產(chǎn)權(quán)，因此制定有助于極大降低風(fēng)險的戰(zhàn)略非常重要。如2011年日本海嘯，2016年國內(nèi)原料暴漲，中美貿(mào)易爭端等外部風(fēng)險的發(fā)生均可以通過制定有助于降低風(fēng)險的戰(zhàn)略來適當(dāng)規(guī)避。而就采購流程中的風(fēng)險，包括計劃風(fēng)險、合同風(fēng)險、意外風(fēng)險、違約風(fēng)險、價格風(fēng)險、滯銷風(fēng)險、責(zé)任風(fēng)險、腐敗風(fēng)險等等……

我們可以從兩個維度提升管控：

一是增強(qiáng)采購過程風(fēng)險控制，對關(guān)鍵流程、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵審批、關(guān)鍵文檔等按照風(fēng)險管理辦法落實(shí)于采購制度、采購表單中，最終實(shí)現(xiàn)將風(fēng)險管理外化于流程制度，內(nèi)化于采購過程管理；

二是借助財務(wù)審計，參與采購事前、事中、事后的關(guān)鍵審核，增加效能評估的建議，以內(nèi)部控制循環(huán)規(guī)避風(fēng)險。

最后一個關(guān)鍵，無論是制定采購戰(zhàn)略、還是優(yōu)化采購職能定位、建立采購風(fēng)險控制體系應(yīng)建立與組織最高管理者良好的匯報溝通機(jī)制，獲得高層的支持。