VUCA由4個(gè)詞匯構(gòu)成，即易變性 ( Volatility)、不確定性 ( Uncertainty)復(fù)雜性(Complexity)和模糊性(Ambiguity)。

(1)V=Volatility(易變性)，它是變化的本質(zhì)和動(dòng)力，也是由變化驅(qū)使和催化產(chǎn)生的。

(2)U=Uncertainty (不確定性)，它導(dǎo)致我們難以預(yù)見未來，缺乏對意外的預(yù)期及對事情的理解和意識。

(3)C=Complexity (復(fù)雜性)，指企業(yè)運(yùn)營受到各種力量、因素、事務(wù)的影響。

(4)A=Ambiguity (模糊性)，現(xiàn)實(shí)的模糊性是誤解產(chǎn)生的根源，各種條件和因果關(guān)系的混雜又加大了這種模糊性。

隨著近年來的環(huán)境變化，VUCA 形勢愈演愈烈，處于這個(gè)大環(huán)境之下，采購與供應(yīng)鏈也面臨各式各樣的挑戰(zhàn)，而這復(fù)雜條件中的各類元素，也都驅(qū)使社會和組織不斷增強(qiáng)預(yù)見性和洞察力，并增強(qiáng)組織和個(gè)人的行動(dòng)力。

在 VUCA 環(huán)境下，伴隨著數(shù)字化時(shí)代的到來，個(gè)體價(jià)值飛速提升。一方面客戶需求向個(gè)性化、求新、求變發(fā)展，另一方面更多的個(gè)性化需求被創(chuàng)造、被引領(lǐng)。

與此同時(shí)，跨界融合開始快速發(fā)展并擴(kuò)展到各個(gè)領(lǐng)域，行業(yè)邊界、企業(yè)邊界開始模糊，企業(yè)也很難清楚地界定誰會是自己的競爭對手。

出租車行業(yè)沒想到會被橫空出世的互聯(lián)網(wǎng)打車搶走市場;互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛開始試水農(nóng)業(yè)布局;傳統(tǒng)汽車行業(yè)同樣沒想到特斯拉會重新定義新能源車，并迅速侵蝕老牌汽車品牌的多年積累。

在變化成為常態(tài)、突發(fā)事件層出不窮的當(dāng)下，改變自己、快速適應(yīng)變化的重要性已經(jīng)超過預(yù)測的重要性。事實(shí)上，企業(yè)想要基于過去準(zhǔn)確預(yù)測未來已經(jīng)成為一種奢望，正如彼得·德魯克所說:“動(dòng)蕩的時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。

1.1.1 采購的外部環(huán)境變化

現(xiàn)代管理理論對組織的研究，已經(jīng)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的金字塔型組織發(fā)展到信息化時(shí)代的學(xué)習(xí)型組織，但在數(shù)字化革命中，隨著 VUCA 時(shí)代的到來，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、組織理論已經(jīng)不能幫助企業(yè)更好地適應(yīng)變化，更不用說駕馭不確定性。怎樣在變化中激發(fā)組織和個(gè)體創(chuàng)造全新的價(jià)值，持續(xù)應(yīng)對挑戰(zhàn)并煥發(fā)新的活力呢?陳春花教授和她的研究團(tuán)隊(duì)提出了“共生型組織”的概念。共生型組織摒棄了組織間的原始競爭邏輯，通過合作共享建立起互為主體、靈活高效、整體合一的系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)中任何單一主體都無法實(shí)現(xiàn)的高水平發(fā)展。

縱觀近年來的商業(yè)發(fā)展，越來越多的企業(yè)用自己的成功經(jīng)歷驗(yàn)證了在當(dāng)今時(shí)代保持開放合作的心態(tài)以及與合作伙伴共生的重要性。只有如此，企業(yè)才能為客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，并借此獲得商業(yè)成功。

騰訊認(rèn)為“合作是一種能力，而不是簡單的用戶流量”，因此其堅(jiān)持打造開放生態(tài)，讓外部競爭者成為合作伙伴，通過開放用戶關(guān)系鏈，與合作伙伴共享平臺資源。

在雷軍和董明珠進(jìn)行“一元豪賭”的那一年，沒人想到小米生態(tài)會發(fā)展到如此地步，并創(chuàng)造如此巨大的市值。從手機(jī)系統(tǒng)起家的小米，已經(jīng)將小米手機(jī)、小米家居等眾多產(chǎn)品送人了千家萬戶，這是因?yàn)樾∶妆帧安豢毓伞薄皢纹肪珳?zhǔn)推送”的經(jīng)營邏輯，通過“共生”和“設(shè)備互聯(lián)”打造出具有強(qiáng)黏性的“竹林共生”的生態(tài)邏輯，與其他生態(tài)企業(yè)在共生中協(xié)同發(fā)展，共同面對未來。

沃爾瑪和京東合作，阿里巴巴和蘇寧合作，拼多多與國美合作，這些都是共生型組織優(yōu)勢互補(bǔ)、流量與供應(yīng)鏈協(xié)同打造極致客戶體驗(yàn)的合作案例。

在組織間共生發(fā)展的同時(shí)，回到底層的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，我們同樣可以看到組織發(fā)展的共生戰(zhàn)略導(dǎo)向必將成為供應(yīng)鏈戰(zhàn)略趨勢，以及一系列采購戰(zhàn)略和名項(xiàng)具體策略的制定原則與方向。

這不僅因?yàn)楣采徒M織帶來了優(yōu)勢互補(bǔ)，更因?yàn)樗钱?dāng)今全球供應(yīng)鏈宏觀環(huán)境下的必然選擇。

眼下，全球的自然環(huán)境、政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，都處在極度不確定的變化中，僅在 2020 年，美股多次熔斷、石油價(jià)格一再探底·....·眾多突發(fā)事件，使得很多企業(yè)生存難以為繼，但同樣有很多企業(yè)突破慣性，從縫隙中尋找機(jī)會。

而在各種突發(fā)事件中，首當(dāng)其沖的就是供應(yīng)鏈的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。在全球商業(yè)生態(tài)中，蝴蝶翅膀的一次撲閃也可能讓遠(yuǎn)方產(chǎn)生震動(dòng)，當(dāng)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)營業(yè)中斷供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)連續(xù)受到?jīng)_擊，能盡快恢復(fù)正常運(yùn)營的組織便能搶占市場的有利位置。

保持供應(yīng)鏈的持續(xù)性、穩(wěn)定性，避免和降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又要在競爭中保持優(yōu)勢，有效支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，并妥善應(yīng)對不確定性，針對外部變化迅速做出反饋及內(nèi)部調(diào)整······這些都成了擺在每個(gè)采購供應(yīng)鏈人面前的重要課題和挑戰(zhàn)。

1.1.2 采購面臨的挑戰(zhàn)

VUCA 環(huán)境下，挑戰(zhàn)無處不在，采購供應(yīng)鏈人身處其中，不斷感受變化、接受挑戰(zhàn)。但在困境中，我們也看到逆勢而上的公司，從默默無聞走到萬眾矚目的舞臺中間，開始走新的傳奇之路。

騰訊、阿里巴巴、京東、小米這樣的大企業(yè)，都在大膽地開展跨界合作與更多的組織、更多的企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)，通過創(chuàng)新和融合深度挖掘客戶價(jià)值。

在通過創(chuàng)新和融合深度挖掘客戶價(jià)值的過程中，企業(yè)在改變，組織在改變供應(yīng)鏈也在創(chuàng)新和融合中被顛覆和重構(gòu)。以蘋果和特斯拉為代表的產(chǎn)品創(chuàng)新以小米為代表的營銷創(chuàng)新，以 IBM 為代表的認(rèn)知技術(shù)創(chuàng)新，以及在通信技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)等基礎(chǔ)能力上的應(yīng)用創(chuàng)新，幾乎顛覆了企業(yè)的供應(yīng)鏈架構(gòu)。

我們可以從中石化的一系列操作中管中窺豹，感受融合帶來的改變。

在2020年，中石化憑借得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，迅速出擊。根據(jù)中石化披露的教據(jù): 中石化擁有30668 座自營加油站，而旗下的易捷便利店守著我國最大的成品油零售連鎖終端，27 362 家門店遍布全國。這也意味著，中石化的生鮮電商有超過 27 000 個(gè)前置倉，實(shí)力不容小覷。

而且，中石化加油站的特殊場景，使得其與其他的生鮮電商品牌形成錯(cuò)位在加油站的消費(fèi)場景中，所有進(jìn)站的人都是潛在客戶，中石化將“加油站 +個(gè)人消費(fèi)”的模式發(fā)揮得淋漓盡致。

中石化由此一舉打入生鮮領(lǐng)域。App 線上下單、加油站提貨，伴以極速配送模式，在完整的流程下，中石化的生鮮電商雛形初現(xiàn)。

事實(shí)上，中石化的跨界腳步從未停歇。中石化投入高達(dá) 15 億元，用于改造加油站，旨在將其改為集加油、中途休息、餐飲、購物及汽車維修于一體的綜合性服務(wù)場所，讓加油站不只是加油站。2008 年，中石化正式成立非油業(yè)務(wù)處推出易捷便利店品牌。

易捷便利店是中石化跨界之路的第一塊基石，實(shí)力不容小覷: 27 000 多家便利店，意味著超越常規(guī)的龐大營銷網(wǎng)絡(luò)，更何況還有加油站的獨(dú)特消費(fèi)場景加持，其與各個(gè)行業(yè)形成錯(cuò)位。

或許正是基于這些優(yōu)勢，中石化的跨界之路才能花樣百出。無論是賣菜還是賣咖啡，都是“加油站+個(gè)人消費(fèi)”模式的拓展。更為重要的是，無論中石化跨界的步子邁到哪里，都能激起一股行業(yè)巨浪。

研究和思考這些企業(yè)的歷程，能夠給采購供應(yīng)鏈人帶來很多思考，也能夠讓采購供應(yīng)鏈人明晰方向，從供應(yīng)鏈的視角、采購的視角思考怎樣應(yīng)對變化、迎接挑戰(zhàn)的問題。

(1)客戶需求思維。企業(yè)價(jià)值、組織價(jià)值都要緊緊圍繞客戶價(jià)值，因?yàn)橹挥心軌虺掷m(xù)滿足客戶需求、持續(xù)挖掘客戶價(jià)值并且創(chuàng)造客戶價(jià)值的企業(yè)和組織才能更好地應(yīng)對變化和挑戰(zhàn)，適應(yīng)并駕馭不確定性，維持企業(yè)和組織長期的生存和發(fā)展。采購供應(yīng)鏈人也要調(diào)整思維模式，以客戶價(jià)值和客戶需求的視角能速企業(yè)戰(zhàn)略，并形成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和采購戰(zhàn)略，再分解為一系列的戰(zhàn)略，從而有效地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

(2)共生邏輯。為了應(yīng)對變化，組織要從競爭邏輯轉(zhuǎn)變?yōu)楣采壿?，這樣才能更加高效地使用和分配資源，獲得最高的組織效率。供應(yīng)鏈作為連接企業(yè)內(nèi)外、上下資源的價(jià)值鏈，既要承接組織運(yùn)營的重要職能，也要在變化中思老自己的運(yùn)營邏輯和架構(gòu)邏輯，思考在獲取外部資源、利用外部資源的過程中以什么樣的模式合作和運(yùn)營才能保持優(yōu)勢、持續(xù)發(fā)展

(3)供應(yīng)商資源整合。作為供應(yīng)鏈的重要環(huán)節(jié)，采購的本質(zhì)就是對外獲取資源，幫助企業(yè)構(gòu)建優(yōu)勢。采購面對的最大外部資源就是供應(yīng)商資源，供應(yīng)商資源已成為供應(yīng)鏈保持持續(xù)性、穩(wěn)定性，體現(xiàn)優(yōu)勢的重要影響因素，因而整合并用好供應(yīng)商資源以提高企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)勢，就成了采購體現(xiàn)價(jià)值的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。

摘自：柳榮 沙靜著《供應(yīng)商管理與運(yùn)營實(shí)戰(zhàn)》

同步公開課課程2024年3月16-17日 柳榮老師《供應(yīng)商全生命周期管理》